Приветствую участников марафона «Искусство принимать решения». Как ваши впечатления от вчерашнего задания?

Сегодня мы повышаем градус нашего марафона и уровень сложности в принятии решений. Помните же, мы говорим об искусстве, а искусство сложностей не боится. Даже таких, как принятие решений в условиях неизвестности.

Как раз к написанию этой статьи я зацепила хороший пример из сердечно ненавистной мне книги Шерил Сандберг Lean in.

Шерил рассказывала, как решала, принимать ей предложение о работе или нет. Она работала в государственном секторе до 2008 года, а когда в США грянул кризис и многие госслужбы сократили огромное число работников, она пошла искать счастье в Силиконовую Долину.

Когда ей там предложили работу, ей предстояло принять решение — брать или нет. Она стала принимать решение знакомым ей и любимым многими способом: таблицей, в которой расписала все за и против, возможности и угрозы, и так далее. Таблица ей показала, что предложение работы принимать не нужно.

А звали ее в Google, тогда еще молодой, неорганизованный, амбициозный, с никому непонятными hi-tech затеями.

В результате она все-таки приняла должность, в которой поднялась так же быстро, как поднялся сам Google, и вскоре стала COO Facebook. Но это уже история.

Нам же здесь важен именно пример того, как в условиях неизвестности очень легко принять решение, которое отрежет нам многие возможности в жизни.

Ведь на самом деле, Шерил, анализируя решения, основывалась только на известные ей данные в то время, когда ключевыми факторами были как раз данные переменные и неизвестные. В такой же ситуации были инвесторы, отказавшиеся в свое время вложиться в такие проекты как IBM, Apple, Uber… Можно их обвинять в недальновидности, но по сути они просто привыкли принимать решения, основываясь на известных данных.

Мы все привыкли принимать решения, основываясь на известных данных. И зачастую это разумно и эффективно. Например: если у ребенка поднялась температура, нужно решить, как действовать. Есть известные данные: симптомы вируса, когда до 38,5 сбивать не надо, надо поить, и ждать дней семь, когда организм вирус поборет; а есть симптомы бактериальной инфекции, при которой если температура не спадает за несколько дней необходимо давать антибиотики, ну и так далее (это всего лишь пример, ни в коем случае не руководство к лечению). То есть у нас есть известные данные физиологии, и опираясь на них мы можем принять решение, в котором можем быть вполне уверены.

Решений, которые принимаются в обстановке известности, в нашей жизни подавляющее большинство, но они как правило могут только поддержать имеющийся уже уровень жизни, вернуть в уже имеющейся норме, но никак не создать новые возможности.

Новые возможности как правило создаются решениями, принимаемым в условиях неизвестности. На то они и возможности, что они новые, и мы не знаем, что там. Иногда мы сами выбираем идти дорогой возможностей и смотреть на новые варианты развития событий, которые пока никак предсказать не можем. В других случаях, нас «толкают» в такие ситуации, где известных данных маловато, а решение принять надо. Помните мой пример с решением записаться в школу коучинга?

Второй вариант мы редко принимаем за возможности, мы видим в нем больше негатива… Но это только потому, что мы не сами выбрали — нас как будто подтолкнули. В остальном, где нет предсказуемого результата, всегда есть новая возможность.

Если же присмотреться и быть с собой честным, то можно отчетливо увидеть, что на самом деле условия неизвестности — а значит, и возможности — окружают нас всегда, во всем, даже в самом привычном и обыденном.

Мы боимся неизвестности, нам неудобно принимать решения в условиях неизвестности, и потому нам часто кажется, что никакой неизвестности нет, что все явно, однозначно и понятно.

Это стремление, чтобы было явно, однозначно и понятно начинает просачиваться в ситуации, где не так уж явно, но мы все еще можем себя обмануть, что у нас достаточно известных для принятия решения анализом. Как тот пример Шерил с работой в Google. И как показывает тот пример, создав себе иллюзию «известных и понятных факторов», мы всегда рискуем потерять очень ценные возможности.

Перефразирую так: когда нам слишком комфортно и понятно, мы скорее всего закрываем глаза на возможности. Вопрос лишь в том, нужны ли они. В примере с температурой у ребенка, возможности не нужны — нужно вернуть привычную норму здорового организма. В ситуациях, например, с карьерой, или бизнесом, или маркетингом, или стилем жизни, нам возможности могут быть очень даже нужны, нужнее, чем привычность известного и понятного.

Да, нам может быть временно комфортнее, если мы не видим или избегаем пугающих нас условий. Но от этого нам безопаснее ведь не становится. Вот когда мы начинаем их видеть и осознавать, тогда мы можем в них адекватно действовать.

Так, когда мы сталкиваемся с ситуацией принятия решения в условиях неизвестности, мы вдруг осознаем, что жизнь-то на самом деле непредсказуема, и тогда мы можем нормализовать эту непредсказуемость, и вести себя адекватно этому условию.

Непредсказуемость жизни еще можно сравнить с законом гравитации. Можно жить под действием гравитации, не понимания ее, но и не борясь с нею, и все будет нормально. Можно игнорировать закон гравитации, идти поперек ему, и пытаться летать, прыгая с обрыва. А можно осознавать и понимать закон гравитации, и действуя адекватно, отрывать от земли самолеты и космические ракеты.

Так и с законом непредсказуемости жизни.

«А что, если условия не будут благоприятными, они же все-таки неизвестны?»

Хороший логичный вопрос. Ответ на него — условия всегда нейтральны. Это мы их делаем «хорошими» (обычно если они соответствуют нашим ожиданиям) и «плохими» (обычно, если они с ожиданиями нашими расходятся).

Если мы переключаем сознание с поиска того, что соответствует нашим ожиданиям на открытость новым возможностям, мы любые условия перестаем оценивать как хорошие или плохие, и начинаем видеть в них просто очередную ступеньку к возможности. Мы начинаем сами эти условия видеть, как возможности.

Пример, жизненный: для меня любая сессия с клиентом — это сплошная неизвестность и непредсказуемость. Меня это пугало поначалу: а что делать, что сказать, как бы не опростоволоситься, а какой у меня «план Б»? Потом я поняла, что каждый такой разговор полон невероятных возможностей, и что результат обычно превосходит любые ожидания, если просто быть в моменте и не пытаться ничего предсказать и решить заранее. Сессии обычно проходят так, что специально не придумаешь. Но есть и 2% сессий, результат которых мне не нравится. Он не соответствует моему ожиданию «клиент доволен»: клиент остается недоволен.

Принятое решение в условиях неизвестности привело к неблагоприятному результату? Но если убрать мои ожидания, и посмотреть с позиции возможности, то недовольный клиент для меня — это возможность чего? На данном этапе, это — возможность не выпрыгнуть в свое эго, не загордиться, не расслабиться, а продолжать как работу над собой, так и углубление связи с клиентом во время сессии без каких-либо своих ожиданий.

В итоге: когда мы пытаемся принять решение в условиях неизвестности, мы обычно пытаемся притянуть условия под известное, таким образом просто обманывая себя. Мы действуем из позиции ожиданий, и таким образом рискуем разочароваться и потерять возможности. Собственного поэтому мы и боимся неизвестное.
Если подходить к условиям неизвестности, как к постоянно открытой возможности чего-то, мы можем принимать решения, не привязываясь при этом к результату. Мы допускаем какой угодно исход, потому что из позиции возможностей мы в любом исходе увидим возможности.

Помните, что марафон этот строится по нарастающей, поэтому каждая новая практика — это продолжение предыдущей. Поэтому эффективнее всего будет накладывать практики друг на друга по порядку выхода статей марафона.

Все публикации марафона «Искусство принимать решения» в разделе Проекты:

http://interesno.co/projects/8ad2f2f974e4

Саморазвитие #Осознанность #Психология