Рекрутер заинтриговал меня настолько, что я согласилась на встречу, хотя и не искала работу. Мне было очень интересно, какая компания с девятимиллиардным оборотом хочет пригласить меня в члены совета директоров и доверить мне полуторатысячную организацию.

За девятнадцать лет в IBM, где я работала на момент нашей встречи, мне приходилось как создавать с нуля, так и трансформировать уже существующие команды в продажах и маркетинге. Первое было связано с выходом компании на новые технологические рынки, второе — с возвращением бизнеса к росту.

Я также была первым вице-президентом русского происхождения в штаб-квартире IBM, успела набить свою долю шишек, осваивая цеховую дисциплину управления в условиях другой культуры, и даже написала об этом книжку, ставшую бестселлером в России.

Организация продаж сложных инновационных решений в областях высокого роста или «разворота» в B2B были моей специализацией. Но еще никто не предлагал мне задачу подобного масштаба.

Я знала, что заинтересовавшаяся мной компания ведет сервисный бизнес в 160 странами, имеет коллектив численностью около 50 тысяч человек и не является конкурентом моему нынешнему работодателю — и перебирала в уме всех известных партнеров в IT.

Но когда после первого часа беседы хедхантер согласился назвать мне имя компании — оно мне ровным счетом ничего не сказало, равно как и отрасль: 3pl. Third party logistics providers. Логистика.

Я имела весьма поверхностное представление об управлении распределительными центрами, транспортировке и таможенном брокераже, но мой собеседник был абсолютно готов к такой реакции. Практика приводить руководителей из других отраслей в СEVA Logistics существовала и до меня. Логистика долго оставалась областью простых транзакций, малой прибыльности и не была избалована продвинутыми методами управления ресурсами, профессионального развития персонала или организации продаж. Именно такие методы и приносили с собой «транспланты» из других областей бизнеса, обогащая компанию и делая ее более успешной.

Правда, они, как правило, либо специализировались в более универсальных дисциплинах, таких как руководство кадрами или финансами. Либо «в предыдущей жизни» в той или иной степени занимались системой поставок, операциями или производством.

Идея привести на должность руководителя продаж человека, совсем незнакомого с логистикой, была устрашающе амбициозна. Прибавьте к этому переход в другую компанию, работу в штаб-квартире в Амстердаме — в семи часах лета от дома, скачок на более высокую по всем параметрам позицию, к тому же в отрасли, где женщин в руководстве еще меньше, чем в IT. Практически «миссия невыполнима», как охарактеризовал ситуацию один из будущих коллег.

Было очень трудно решить, чего именно я хочу. С одной стороны, меня чрезвычайно привлекала возможность перескочить вверх через пару уровней и самой возглавить функцию продаж глобальной компании — лидера в своей отрасли. Я могла перестроить крупную организацию под свои идеи и принципы, не тратя большую часть времени на попытки согласовывать свое видение с исторически сложившимися реалиями и часто конфликтующими целями многочисленных продуктовых групп.

С другой стороны, я уходила в незнакомую и менее престижную отрасль. Я рисковала успешной и быстро развивающейся карьерой в IBM, своей самоидентификацией.

Мы продолжали беседовать с СЕО и советом директоров еще полгода, и однажды, во время пересадки в Нарито, я неожиданно для себя купила даруму.

Эти яркие, округлые куклы-неваляшки из папье-маше используются в Японии в ритуале загадывания желаний и символизируют Бодхидхарму, основателя буддистской школы дзен. По преданию, он девять лет медитировал, созерцая стену, отрезал себе веки, чтобы не отвлекаться на сон и потерял атрофировавшиеся конечности. Потому у куклы нет рук и ног. Дарума всегда продается с пустыми белесыми глазами. Загадав желание, ее владелец рисует зрачок на одном глазу и после этого ставит неваляшку дома на видном месте. Если к следующему новому году желание сбывается, даруме дорисовывают второй глаз. А если нет, то сжигают в храме и приобретают новую, чтобы божество поняло: загадавший желание не отказался от своей цели, просто ищет другие пути.

Мы сидели с дарумой, выуженным со дна дорожной сумки, и смотрели друг на друга...

Я успела больше узнать о компании, прочесть множество статей о логистике и заинтересоваться новой областью. Список свелся к двум кандидатам, мне нравился предложенный пакет компенсации. Но я продолжала сомневаться.

Смогу ли я преодолеть отсутствие налаженных процессов? Смогу ли сама ввести те методы, поднять на профессиональный уровень организацию продаж — планирование, прогнозы, обучение, стандартизацию процессов, использование современных инструментов, даже находясь во главе функции? Не вытолкнет ли меня сопротивлением среды? Хватит ли у меня опыта, чтобы вести за собой такой большой отдел, не полагаясь на советы более опытных руководителей? Когда подчиняешься напрямую СЕО компании, то все верные и неверные решения внутри службы сбыта — на моей совести.

А тем временем в IBM начали набирать скорость несколько ранее запущенных проектов, жизнь явно подсовывала мне новые возможности: полагаться ли на стабильность или пойти на риск? В конце концов, я нарисовала даруме правый глаз и решила:

— Хочу работу, которую буду любить сильнее, чем предыдущую.

Странно ждать помощи в столь серьезном решении от кусочка папье-маше, он лишь помог мне сфокусироваться и разобраться в себе. Но именно размышления о том, какое одно-единственное желание мне загадать, привели меня к окончательному выбору.

Почему это было интересно — помимо собственного скачка «в другую лигу» — перехода в совет директоров и расширения области ответственности?

Дело в том, что в последнее десятилетие системы обеспечения и поставок большинства глобальных компаний необыкновенно усложнились из-за глобализации, сокращения циклов разработок и финансового давления рецессии. Если раньше к ним подходили как к исключительно затратному центру, то сегодня все больше компаний обращается к их оптимизации как к способу повышения гибкости и дифференциала на рынке. Анализ и улучшение сети перевозок, управления инвентарными запасами и движения товаров внутри складов и центров распределения помогают значительно повысить рентабельность. Обработка информации становится не менее важной, чем перемещение грузов. Такой подход требует не только более структурированного анализа всей системы обеспечения, но и новых партнеров в логистике, которые отличаются от традиционных компаний.

СEVA, созданная пять лет назад путем слияния двух крупных компаний именно в прицеле на эту эволюцию, обладала значительными инженерными ресурсами и оригинальными ноу-хау, вела бизнес с огромным числом глобальных компаний в пяти крупнейших отраслях промышленности.

Мне предоставлялась уникальная возможность не только стать частью значительных изменений в индустрии, но и изучить систему обеспечения и поставок, так сказать, из первого ряда — работая с лидерами инноваций в этой области среди наших инженеров и заказчиков. Более того, мой опыт в IT позволял обогатить этот процесс рядом идей и практик, принятых в иной индустрии, равно как и по-другому взглянуть на процесс информационного обеспечения. И именно против этого шанса мне не удалось устоять.

Из окон моего углового кабинета в Амстердаме видно стоянку синих лайнеров KLM, а на подоконнике стоит макет грузовика с треугольным лого СEVA на боку. Я провожу здесь около недели в месяц, хотя и продолжаю жить в Америке. Большую часть времени я езжу по разным странам, встречаясь с заказчиками и работая с нашими сотрудниками на местах, так что могу отправляться в путь и из нью-йоркского аэропорта.

Мой первый день был заранее спланирован с восьми утра до одиннадцати вечера, и следующий тоже, и третий — уже в Милане... К концу недели я обнаружила, что если и засыпаю над таблицами данных, то просыпаюсь с мыслью о том, что успело случиться по работе в Америке, пока я видела сны в Амстердаме — и открываю почту, не успев сварить кофе. Работы по изучению нового бизнеса и, одновременно, по внедрению всех изменений, которые я хотела провести, было столько, что времени рефлексировать над собственными чувствами не было.

Потом пришли первые удачи — мы внедрили новую систему прогнозирования продаж, запустили первое дистанционное обучение, я осуществила первые серьезные кадровые изменения. С удачами пришла уверенность. Конечно, далеко не все получалось — не все идеи выдерживали проверку пилотными проектами, не все перемены удавалось провести с намеченной скоростью. Но это уже была моя реальность и моя жизнь. Если неизвестность вызывает страх, то неудачи лишь заставляют выучить урок, продумать следующие шаги и идти дальше.

Я долго не решалась признать свое желание сбывшимся, суеверно боясь, что эйфория новизны сменится разочарованием или что изменения окажутся успешными только в первые полгода. Но близился к концу август, и однажды я достала синий фломастер и нарисовала даруме второй глаз.

Недавно мы объявили годовые результаты: 2012 стал рекордным годом в истории компании по объему продаж, падавших до моего прихода. В феврале мы открыли первый в отрасли Центр Компетенции в Логистике в Джексонвилле, где наши заказчики могут не только посмотреть интересные современные решения (вроде ночной поставки запчастей дилерам или анализа транспортных перевозок), но и поработать вместе с нашими инженерами над оптимизацией собственной структуры.

Была запущена пользующаяся немалой популярностью система для выполнения заказов электронной коммерции. Мы подписали договоры с новыми заказчиками, например, с концерном Heinz, передавшим нам все свои океанские поставки на пять лет — каждая бутылка из знаменитых 57 видов кетчупа теперь путешествует с нами.

А я продолжаю изучать новую отрасль.

Когда эта статья готовилась к публикации, издательство МИФ подписало с Инной Кузнецовой договор на печать второй книги «Месяц в небе». Она посвящена тому, что несет с собой переход в высшее руководство, как строить сеть контактов, выживать во внутренней политике, быть успешным руководителем и не терять мотивации. Книга увидела свет в сентябре 2013 года.

Архив номеров #Бизнес #Персональный брендинг #Самосовершенствование