9 февраля 2015

Совет дня: безболезненно делегировать

3007 просмотров

Сергей Гевлич
Предприниматель, MBA, евангелист проекта «Объясняшки».
  • xplainto.me
  • Можно, конечно дать массу советов из серии лайф-хак. Например, принцип расстановки приоритетов в делах.

    Я оцениваю все задачи по длительности сохранения эффекта.

    Например, если я сделаю описание продукта на сайт, оно будет работать на меня год, может быть, дольше.

    Примеров коротко действующих результатов приводить не буду, чтобы никого не обидеть.

    Если в списке ежедневных дел есть достаточно много с долгодействующими эффектами, они начинают капитализироваться и со временем, складываясь, создают очень мощный эффект.

    В то же время, дела с коротким эффектом опустошают и, когда оглядываешься назад, то неясно — чем ты занимался последний год или несколько лет.

    Из более глобального, что действительно поменяло мою жизнь, было осознание, случившееся со мной при написании выпускной работы на программе MBA в АНХ при Правительстве РФ.

    Тему я взял модную «Управление по Ценностям», но мало что в этом понимал.

    Свое движение начал с покупки кучи книг, которые в названии содержали слово «ценности». Поставил для себя задачу — разобраться в вопросе, проведя исследование, понять ЗАЧЕМ нужны эти самые ценности.

    Может быть, писатели и бизнес-тренеры просто пудрят нам мозги, оправдывая свои гонорары?

    Я подошел к вопросу с сугубо практической позиции, сформулировав вопрос: «Как поднять качество принимаемых в бизнесе решений?».

    Выяснилось, что любая компания строится вокруг лидера, который постепенно делегирует исполнителям различные типы задач.

    Однако функцию принятия решений он оставляет себе и со временем становится заложником этой ситуации.

    Тогда я задал второй вопрос: «Что позволяет лидеру принимать качественные решения, и что нужно сделать, чтобы безболезненно делегировать принятие решений на нижестоящие уровни?».

    Пришлось погрузиться в вопросы психологии, социологии и физиологии, чтобы хоть немного осознать — что происходит в голове у человека.

    Выводы меня шокировали.

    В каждом из нас работают определенные наборы программ (кодов), которые приводят нас к тем или иным решениям. Более того, эти коды не являются порождением нас самих. Они занесены в голову извне. Нам их «подарили» родители, школа, телевизор, книги, друзья, коллеги и т.д. Своего, личного, в нас очень мало. Да, в каждом из нас есть персональная уникальная комбинация тех кодов, которые мы получили, но сами коды порождены внешними силами. И при этом именно коды ответственны за принятия решений.

    Если есть два совершенно разных человека, прошитых одинаковым набором кодов, то в сходной ситуации они будут действовать одинаково. Искренне считая при этом принятое решение своим собственным.

    Шоком для меня было то, что я тоже прошит кодами и не управляю собой.

    С другой стороны, я нашел ответ на задачу, поставленную в рамках выпускной работы.

    Управлять людьми можно без жесткого контроля — через формирование определенных кодов в их сознании, точнее, погружая эти коды в подсознание.

    Собственно, этим и должны заниматься те, кто формирует корпоративную культуру. И сама корпоративная культура — это набор кодировок, которые позволяют так прошить компанию, чтобы каждый мог принимать такие решения, которые бы принял лидер компании, будучи на конкретном месте.

    Это значит, что лидер может перестать быть центром принятия решений и просто обязан сконцентрироваться на формировании культуры. Более того, это самая важная задача бизнеса и ее нельзя делегировать вчерашним выпускникам и наемным менеджерам, которые будут транслировать собственные коды, а не коды лидера.

    Другой большой вывод, который я сделал — нужно срочно научиться управлять собой. Осознать, какие коды мной управляют и осознанно сформировать ту композицию кодов, которая бы нравилась мне самому. И это касается каждого, кто хочет быть свободным. Ведь не свободен тот, кем управляют другие. Не важно, происходит это на осознанном, или бессознательном уровне.

    Еще одним шоковым для меня состоянием было то, что о таких важных для управления вещах не говорят в курсе менеджмента. А если и говорят, то настолько закамуфлировано, что понять невозможно. Зато много внимания уделяется механистическим аспектам управления. Странно это.

    Еще однажды мне в руки попала книга «Спиральная динамика». В ней я наконец-то обнаружил, что не единственный, кто пришел к выводам существования «кодов». Авторы называют их цМемами — ценностными мемами. Очень рекомендую эту книгу всем, кто хочет взять свою жизнь под собственный контроль.

    Бизнес#Бизнес#Совет дня